前言

一、系统角度：从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统的观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。事实上人力资源各职能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、发展等也是各业务系统的重要任务，所以在职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机融合的基础上，必须和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进行人力资源管理体系建设时要注意与其他系统协调一致，互相结合。

二、全局角度：从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。目前各级主管人员首先要具备培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。

三、战略角度：在管理中，人才作为一项资本，而且是重要的战略资本的思想已深得认同。这一管理思想对公司人力资源管理提出更高的要求，它要求公司人力资源管理必须是动态的，是前瞻性的，是主动性规划的，而且是指导实践工作的。

愿景：

成为公司价值创造中心，组织变革的推动者和战略伙伴。

使命：

提供高价值的人力资源咨询和服务以促进公司的业务成功。

战略：

构建智力资本优势，激发员工生产力，推动公司实现战略目标。

角色定位：

第一阶段：服务与支持。通过人事行政事务性工作为公司业务部门提供基础性服务与支持；通过HR项目的逐步开发与实施，为公司业务部门提供专业性的服务与支持，满足公司对人力资源管理的基础需求，在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施职能及事务性人力资源管理工作。

第二阶段：规划与激发。当基础性工作和常规专业性职能工作沉淀固化为制度与流程，并在人力资源信息系统的支持下，让公司全体员工参与到人力资源常规性管理项目中来，整体提升公司人力资源管理水平。人力资源部门逐步从基础性和常规性工作是解放出来，积极主动参与各业务体系管理活动，主动规划、开发与实施更深更广的人力资源管理项目，同时各业务部门也能够进一步承担人力资源管理工作，从而有效激发全体员工的生产力，满足公司对人力资源管理的深层需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施全面性人力资源管理工作。

第三阶段：引领与革新。人力资源部门能够深层把握公司变革方向，理解公司业务发展规律，洞察行业及外部环境变化，引领公司各部门实施基于公司愿景、使命、战略的管理活动，革新内部管理体系与运行机制，满足公司对人力资源管理的战略性需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施战略性人力资源管理工作。

项目

未来0.5年

未来1年

未来2年

未来3年

职位管理

理念

只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配

工作要项

建立完善部门职能与岗位职责

进一步完善岗位体系建设。

建立岗位胜任力模型

建立岗位职业任职资格标准

具体内容

在现有的组织架构下，制订部门职能和岗位职责

根据公司组织结构调整情况及业务发展的变化，更新和完善职位说明书及职位基本要求：
1、重新梳理岗位数目
2、确定岗位层级
3、重新确定岗位职责及相关说明
4、修订岗位说明书

1、胜任力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求(Core Competency)和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型（Functional Competency）
（1）确定通用素质模型
（2）确定岗位族群素质模型（3）评估现有在岗人员的素质水平，归类采取相应的措施