文|华夏基石e洞察 杨德民

为什么有的企业HR部门疲于奔命，工作却无序、无效?

为什么HR部门精心编制的专业化方案，企业高层却无感?

为什么建了系统化的HR体系，企业业绩、员工状态却没有反应?

黑格尔提出，事物内部固有的矛盾决定了事物的运动发展和变化。这一点被恩格斯和列宁所深度认同。老子早就说过，反者道之动，也是这个道理，由于没有更系统的阐述和更广泛的传播，不被更多人知道罢了。

毛主席在《矛盾论》中指出，研究任何过程，如果是存在两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。

企业人力资源管理过程贯穿了矛盾，这些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分，对于不同的企业和企业的不同发展阶段，主要矛盾和次要矛盾又是变化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互转化的。

人力资源管理决策的核心是抓住制约企业发展的人力资源业务领域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解决最根本的问题。如果眉毛胡子一把抓，没有把握人力资源问题的本质，没有解决主要矛盾，即使再多的投入，再精致的方案，也是舍本逐末、徒劳无功。

现阶段，企业人力资源管理需要重点分析和解决的主要矛盾有哪些?笔者认为，主要由以下十个矛盾。

员工能力及组织能力是企业人力资源管理的“硬实力”建设，激励与约束机制建设是“软实力”建设。二者是对立统一的关系。

能力建设就是要建立、维系、开发一支为企业发展提供有效的人力、智力支持的人才队伍，进而形成组织能力。机制建设则是为建好这支队伍而采取的选人、用人、育人、激励人的政策导向措施，目的是活力，是积极性和持续斗志。

能力建设是目的，机制建设是手段;能力建设是“肉”，机制建设是“魂”。机制建设为能力建设提供牵引动力和支持保障，能力建设是机制建设实施运用的载体。

企业人力资源管理要注重能力建设和机制建设的有机结合，“有形”管理和“无形”管理的有机结合。只抓能力建设，不抓机制建设，能力建设就缺少动力，就达不到目的;只抓机制建设，不抓能力建设，就丧失了目的性，就是本末倒置。

能力建设的表现形式可以是重点人才引进、梯队建设、领导力培育、专业队伍素质提升等，机制建设的表现形式包括薪酬机制、绩效管理方案、员工退出策略等。两者无法割裂，必须融合兼顾。

企业常犯的错误，只重视能力建设，不重视机制建设。比如，干部领导力培育抓得很紧，客观上能力提升了，但工作中体现不明显，缺乏工作激情，主要是动力机制或者退出机制没有跟上的缘故，空有一身本事不愿意使出来。

也有的企业，机制建设未能与能力建设很好的衔接。比如，薪酬激励机制建立起来了，但管理通道和专业通道没有打通，缺乏系统的职位序列设计，管理人才与专业人才薪酬等级不统一，给人才的横向流动和纵向发展带来了障碍，人才的能力培养与能量激发受限。

秩序就是该高的高，该低的低，以及彼此之间合理的差距，是企业内部职位职级、薪酬等级等相对刚性的关系，是劳动纪律、行为规范等工作要求。活力源于流动、源于运动，活力的本质就是要通过贡献导向的价值评价和价值分配政策，形成优胜劣汰、奖勤罚懒、多劳多得的业绩文化，形成能者上、平者让，庸者下的市场化的人才流动机制。

企业需要秩序。敌人已经攻上来了，冲锋号吹响了，你还要去做蛋炒饭，这样的组织能打胜仗吗?一个没有严明纪律的组织，大家各行其是，怎么能够发起有效的冲锋?

企业也需要活力。打胜仗的不论功行赏，打败仗的不“挥泪斩马谡”，谁还会冲锋陷阵?一个板结而没有活力的组织，怎么能够造出爆款产品，怎么能够实现跨越式的发展?

秩序和活力是一对矛盾，又是辩证统一的。

一般来讲，处于初创期的规模较小的企业活力四射，没有那么多的条条框框，也没有那么多的机制条款，但大家齐心协力、各尽所能，企业业绩也往往是一日千里、蒸蒸日上。

企业发展到一定规模，员工多起来了，大家相互攀比，干多了心理不平衡，自觉工作的意识下降，再加上自由发挥惯了，反而会出现组织效率大幅下降。

企业发展更成熟一些，管理体系建设相对完整，大家各尽其责，工作秩序井然。但也容易出现组织僵化，滋生官僚主义，每个人都不越雷池一步，不多想也不多干，组织活力下降，创造性大幅减弱。