1. 内源性动机看重的是工作本身，如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。外源性动机看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。

2. 需要层次理论:由低到高分为五种类型:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前三个层次是基本需要，靠外部条件和因素满足;后两个层次是高级需要，靠内在因素来满足。

3. 双因素理论（领免费备考资料+VX：kaoshi0204）

4. 恢复公平的方法:改变自己的投入产出、改变对照者的投入产出、改变对投入产出的知觉、改变参照对象、辞职。

5. 交易型和变革型领导理论

(1）交易型:强调个人在组织中的权威和合法性;强调任务的明晰度、工作的标准和产出;关注任务的完成及员工的顺从;依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。

(2）变革型:关注理想和组织价值观并激励追随者;能够制定明确的发展愿景;依靠领导风格影响员工绩效。

6. 路径—目标理论

(1）指导式领导:让员工明确别人的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2）支持型领导:努力建立舒适环境，亲切友善，关心下属要求。(3）参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。(4）成就取向式领导:设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。

(2）各情境下的领导效能

7. 四种领导风格:(1）指导式(高工作一低关系);(2）推销式(高工作一高关系);(3)参与式（低工作一高关系);(4）授权式(低工作一低关系)。

8. 决策风格

(1）指导型:决策者具有较低的模糊耐受性，倾向手关注任务和技术本身。(2）分析型:决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于关注任务和技术本身。.(3）|概念型:决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。(4）行为型:决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

9. 文化类型

（1）学院型;嘉欢雇用年轻的大学毕业生。(2）俱乐部型:重视适应、忠诚感和承诺。(3）棒球队型:鼓励冒险和革新，重视创造发明。(4）堡垒型:着眼于公司的生存，对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。

10. 人力资源管理与战略规划之间的联系

(1）行政管理联系∶主要关注日常行政事务管理。(2）单向联系;组织自行制定战略，人力资源部门配合战略规划的实施或落地。(3Y双向联系:整个战略规划过程中将人力资源问题考虑在内。(4）一体化联系:战略规划与人力资源管理职能之间持续互动。

11. 人力资源需求预测的主要方法

(1）经验判断法:最简单的—种方法。

(2）德尔菲法优点:①吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性;②不集体讨论，匿名进行，避免从众行为;③多轮预测，反复进行,意见趋于—致，准确度高。

(3）比率分析法:基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。假定前提:生产率不变。

(4）趋势预测法:一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。

(5）回归分析法:建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。

12. 人力资源供求平衡的基本对策

(1)需求大于供给的组织对策:延长现有员工工作时间;扩大招募范围;采取各种措施降低现有人员的流失率;提高员工的工作效率;将组织中的部分非核心业务通过外包。

(2）需求小于供给的组织对策:冻结雇用;鼓励员工提前退休;缩短现有员工工作时间;临时性解雇或永久性裁员;对富余人员进行培训或开展新的项目、新的经营活动。

14.甄选的可靠性与有效性

(1）重测信度:同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。