对战略发展阶段和业务模式的深刻理解，是组织、薪酬、绩效等管理优化工作的灵魂。如何从单体公司完成向集团型企业的过渡?如何形成赋能业务的组织架构?怎样科学高效激发职能部门的积极性?如何将管理优化举措与系统落地结合起来?我们来看H集团的组织和人力资源优化变革故事。

本项目专家丨隋学前(AMT合伙人)

编辑整理丨高冬冬(AMT研究院)

1.客户简介

H集团总部位于上海，是一家集科研、生产和销售为一体的集团公司，旗下以净水器、空气净化器、净水洗碗机和核心耗材零部件为四大核心业务，拥有上海、江苏、广东、陕西等七大生产基地，售后服务机构遍布全国2000余个市县镇。

经过近十年的发展，H集团凭借独特的商业模式，在商用净水领域不仅求得一席之位，而且逐步发展成为行业领军企业。

时刻保持清醒的H集团并没有被眼前的行业地位扰乱视线。面对国内净水市场品牌林立、竞争激烈的格局，H集团认识到此时正是战略发展的关键时期，“前有强敌、后又追兵”，成则朝百亿目标迈进，败则处于平庸甚至步入衰退。

2.问题提出

在这样的战略攻坚时期，经过系统梳理和审视，H集团内部管理的问题逐步层层暴露。

组织体系官僚，效率低下

? 组织架构很复杂，而且经常变化

? 公司层级很多，部门名称随意改来改去

? 各个部门自己设置岗位，因人设岗现象严重

? 部门墙严重，跨部门业务流程没有打通

? 存在授权不明、越级指挥的情况，导致下面员工无所适从，效率低下

? 部分员工特别是职能部门，有看人办事现象，人情凌驾于制度体系

流程执行杂乱低效

? 流程owner缺失，出问题了不知道找谁

? 工作流程审批效率低下、环节太多，部分流程需要10天甚至更久

? 信息化薄弱，特批的事情(线下走)非常多

? 制度执行不彻底，很多事情发生后才知道有制度

人才供给和培养不足

? 部门和岗位调整频繁且随意性大，岗位责任不明确，任职资格不清晰

? 人员招聘需求随意，有时人力资源部好不容易招来人，业务部门却说不需要了

? 人才培训缺乏系统规划，通常只有入职培训缺乏专业培训

? 缺乏针对骨干人才的梯队建设

? 晋升通道单一、无标准，人才引进的标准不健全

人员绩效激励机制欠缺

? 职能管理部门没有建立绩效考核机制

? 薪酬确定以口头协商为主，缺乏标准

? 业务部门绩效激励重业绩轻管理

? 新老员工的薪酬差异较大

? 薪酬只能升不能降

? 对干部的评价，“一白遮百丑”

为系统解决上述问题，H集团选择携手国内领先的“管理+IT”咨询服务机构--AMT，展开一场组织和人力资源领域的管理变革。

3.解决方案

AMT和H集团联合项目组经过对问题的深入分析诊断，确定了综合提升方案。

一建:高效组织管理体系

基于H集团运营价值链的聚化和优化，以及集团战略规划目标，通过“4+3组织设计模型”， 建立平台赋能型组织架构体系;分解优化部门三级职能，按照“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”原则，规范设计各部门岗位，合理评估岗位工作量，设置岗位人员编制，控制人工成本。

最终将单体型公司组织架构升格为集团控股型公司组织架构，形成了总部层面的“一办一院七大中心”的部门设置，形成了大营销板块业务单元、大服务板块业务单元、大制造板块业务单元、大资本板块业务单元等可以独立核算、各自进取的“多发动机”格局。

二建:集团管控体系

随着H集团的扩张，收购的外部公司管理难度加大，对建立集团管控体系的呼声越来越高。集团管控体系的建立包括明确集团管控模式，设计集团总部职能定位，确定各部门三级职能，设计部门岗位体系，明确岗位职责，建立平台赋能型组织架构体系。在此基础上，还要进行下属业务单元的功能定位设计，并且明确管控机制。