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核心观点

老板在本应属于HR们的领域里翻云覆雨，更多是因为自己的“智力优越感”，这种模式几乎没有作用，且对组织的伤害极大。

关注人才队伍的老板重视人才建仓，并通过排兵布阵来支撑战略，以“田忌赛马”的思路来压倒竞对，无疑是有战略家的格局。

真正的高手却看透了经营的本质就是人，他们不仅要求强大的人才队伍，还对他们的效率（人效）格外重视。

企业家对于人效无比坚持的背后，是他们高人一等的“经营哲学”。

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正文字数 | 2894字

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再强的HR也挡不住老板的一句灵魂拷问——你们为什么不去做点战略性的事情？

什么是战略性的事情，不仅HR们说不清楚，老板们也未必清楚。从终极目的上看，老板一定是关心经营结果，但却很少有人能说清楚人力资源管理如何推动经营。

一个比较没有争议的说法是人力资源管理带来组织能力，组织能力带来经营结果。但老板们又普遍对组织能力没有什么具体的概念。

当我请老板们解释什么是他们理解的组织能力，对方通常回答：“员工能力、积极性都不够，离企业的要求有距离。”

我再问：“您觉得应该如何改进？”对方描述了无数他认为HR应该做的工作，你可以说他指挥的所有工作都是对的，但始终没有用一个体系来构架，缺乏一个“主轴线”。换句话说，所有工作都是散点，没有协同，更缺乏交付标准。

关注人力资源职能

无法达成一致的情况下，绝大多数老板开始直接上手指导人力资源职能。

在他们看来，选用育留各个模块的运作水平都太差了：在招聘上，就不能引入更多的顶尖人才吗？就不能利用好猎头这个杠杆吗？

就不能让面试官的水平更高一点吗？在薪酬上，为什么需要那么多的薪酬单元？为什么总是要增加人工成本？就不能把账算得更清楚吗？

就不能让激励实现能者多劳吗？在人才培养上，为什么投入巨大？为什么产出有限？为什么不能像华为、阿里一样良将如潮？

于是，他们凭借自己的想象对专业进行指挥，肆意凌辱HR们上百年建立的专业尊严，似乎人人都是管理大师，都能点石为金，都能无限创新。

但一个专业之所以存在，肯定有其规律，肆意践踏规律的结果，可想而知。

这类老板大量存在，思考也相对初级。他们并没有发现人力资源管理与经营结果之间的关系，甚至也不清楚如何通过人力资源管理来打造组织能力，他们在本应属于HR们的领域里翻云覆雨，更多是因为自己的“智力优越感”。

但这很难改变，只有等待他们碰壁之后成熟，当然，成熟的代价就是浪费企业发展的大量时间和宝贵机会。

除此之外，老板一番折腾也让HR们的尊严和自信降到谷底，人力资源部门的公信力也降到谷底，企业的掌舵人亲手机摧毁了人力资源管理这台推动企业发展的最大发动机。

关注人力资源队伍

往上走一层，更高水平的老板已经认识到人力资源队伍（人才队伍）与企业业绩之间的强关系。

2007年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在接受《哈佛商业评论》的采访时，讲道：“公司规模扩大的过程中，我大多数时候是在琢磨做什么，而不是怎么做。

现在，我绝大多数时候是在考虑让谁来做，而不是做什么。所以，可以把这一转变看作从问‘做什么’到问‘怎么做’再到问‘谁来做’的过程。随着业务的扩大，只有这一条路可以走。”

成熟的企业在战略盘点会之后都有人才盘点会。马云有个理念：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，看一看有没有增值。”

阿里的人才盘点来自GE著名的Session C，每年4月或5月，GE的CEO和人力资源高级副总裁将在GE的各个业务单元主持召开Session C会议，针对该管理团队的业绩表现和人才管理进行长达一天的人才盘点，内容很多，概括起来主要是如何基于业务搭建人才供应链。

这个层次的老板不多，水平已经相当高了。他们清楚自己手中的人才有限，但战略都需要人才去落地，人才质量与分布决定了经营的水平。

他们全力建设各类人才仓，并通过排兵布阵来支撑战略，以“田忌赛马”的思路来压倒竞对，无疑是有战略家的格局。

但另一类关注人才的老板，似乎是打着这个幌子来“甩锅”。他们将呼唤人才的口号挂在嘴边，却从来不为人才队伍的搭建采取实质行动，甚至没有基于战略进行人才规划。