《人力资源管理》

案例库

《人力资源管理课程组》编写

《人力资源管理》案例库目录

案例一、微软研究院的人才管理方式 2

案例二、麦当劳的人力资源管理 5

案例三、你到底想要什么?8

案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11

案例五、“人才楼”为何人去楼空?13

案例六、江城联合公司的人才选拔16

案例七、NLC公司的人员招募18

案例八、当HR遭遇“准逃兵”19

案例九、你能体会到他们的感受吗?22

案例十、迪斯尼的员工培训23

案例十一、搞员工培训，值得吗?26

案例十二、名企高层培训计划28

案例十三、张明与王亮31

案例十四、晓梅的困惑33

案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34

案例十六、为什么，怎么办36

案例十七、某公司的年终绩效考核37

案例十八、天宏公司的绩效管理38

案例十九、全员持股，错在何处?40

案例二十、新联想的国际化薪酬架构43

案例二十一、朗讯的薪酬管理47

案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者?49

案例二十三、Employee orientation at Influence 51

案例二十四、Hire me, hire my husband 52

案例一、微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下:

1、引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3、员工的满足

很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的:

丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍:一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可(获得论文奖)的机会。

4、发掘人才

人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔?盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢?

找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。

找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人(如应届硕士或博士生)的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。

5、吸引、留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的(但是合理的)的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会;造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。