谈到知名企业，不同的人有着不同的关注点，有的会关注他们的组织架构、有的会关注他们的商业模式、还有的会关注他们的成长路径。对于很多HR和企业管理者来说，那一定是特别关心他们的人力资源管理。

《华为人力资源管理纲要2.0》中曾表示:“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。”

这也就解释了，步入互联网经济时代，随着行业竞争越来越多，很多企业都在人力资源管理上下功夫，提升内驱力，以此来服务业务和公司的发展。

人作为一个企业最宝贵的财富，做好“人”的事，才能促进企业高效发展。

下面通过几个名企的简单分析，看看人力资源管理他们都是怎么做的。

百度

据悉百度在招人的时候，有几点是他们优先考虑的。

第一个就是百度比较崇尚“简单”文化。如果求职者的特质符合百度的简单文化，那么就有进一步的沟通空间。当然百度的简单文化，可能只适用于百度，就像谷歌、雅虎等自己独有的“文化”一样。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

第二看重的就是优秀的学习能力。相信着也是很多企业都要求的一个能力，面对不断发展的新技术和新趋势，员工必须要拥有不断学习的能力，这是保持企业血液新鲜的关键因素。

第三个是胜任本职工作和岗位要求。招来的人一定要能够满足岗位需求，这样的招人才有意义。当然也有一些企业会花费不少精力培养人才，但是对于快速发展的公司，其实并没有那么多资源和精力以及成本来培养一个新人。所以优先保证满足岗位需求，至少能跟上企业发展的步伐，不至于掉队。

华为

人力资源管理包含的内容有很多，招人仅仅只是很小的一部分。而且并不是每一个企业的人力资源管理一开始就是完善的，他也需要一个过程来不断演进改良。下面从华为的人力资源管理发展进程，就能窥探一二。

第一阶段:人事服务阶段

在1987年到1996年，这是华为公司业务的野蛮生长期。华为的这段时期的人事服务，主要特征是创业之初，公司规模小，机会多，需要大量的人。在这个阶段还只是单纯停留在快速招人身上。

第二阶段:规范化和职能化阶段

从96年开始，华为开始成立人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大模块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系等等。因为这个时候华为的业务发展迅速，要是管理跟不上，那就很容易出现问题，为了解决它，所以成立人力资源部就是必然。

第三阶段:业务伙伴阶段

当后来华为开始走向全球化，很多单线的业务需要变成多线业务，对应的人员结构也越来越多元化。这个时候需要人力资源部门和业务握手，并逐渐参与到业务的战略规划中。

第四阶段:战略人力资源阶段

到了现在，华为的人力资源更多倾向于自我变革，以适应更为快速的发展模式。比如开始坚持聚焦管道的针尖战略，重视有效增长，战略发展也是经常提及的字眼。

从华为的人力资源管理可以发现，这样的管理变革，始终是和自身发展、自身业务以及时代进步紧密相关的。

阿里

说了百度、华为，再谈一下阿里。

据悉新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，在最为关键的人才盘点中，阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。