对于集团化企业来说，如何切实有效地开展人力资源工作是一项重要议题。近年来，在“战略管控型为主的复合型管控模式”基础上，北京汽车集团有限公司(简称“北汽集团”)以“服务精准化、管理精细化、效果精益化”为目标，推动了现有人力资源业务由模块化向体系化转变，并建立了完善的集团化人力资源管理体系，有力支撑北汽集团“两个转型”战略落地和集团化2.0管控升级。

集团型企业的人力资源工作面临诸多挑战。集团型企业在管控上呈现规模化、多产业、跨地域和国际化的特征。这就要求集团人力资源工作者需擅长多类别人才管控手段，提升人力资源管控能力以及具备较强的国际化交流协作能力。与此同时，较大的人员规模和复杂的人员结构也给集团化人力资源管理增加了难度。

为应对挑战，北汽集团人力资源部门积极提升总部人力资源的运营能力，助力集团“头脑型总部”建设。在优化总部招聘渠道方面，整合外部资源搭建集团RPO及猎头招聘渠道，不断完善总部“特种兵”人才吸引机制;在优化总部薪酬体系方面，通过年度薪酬调整形成按员工贡献度、价值大小与收入分配之间的合理关系，建立了具有激励作用的差异化薪酬管理体系;在优化总部考核激励体系方面，实施全流程绩效管理，并强化绩效沟通和辅导环节，推动了集团总部绩效管理水平的稳步提升。

人力资源承担支持企业战略落地、提升组织能力及激发和保持组织活力的重要责任。人力资源从业者不仅要成为人力专家，更要成为业务高手，同时要能从企业战略高度来分析人力资源管理需要做的各项工作。人力资源队伍建设是公司人力资源建设的基础，队伍自身建设至关重要。

北汽集团人力资源队伍自身能力打造主要集中在三方面:首先，聚焦核心和分层分类管理业务，推进人力资源管理工作由服务型向战略支持型转变;其次，开展人力资源干部“双素质”训练，建立人力资源从业人员数据库，形成人力资源后备梯队;第三，运用多元化团队建设方式，将人员能力提升贯穿于业务体系完善的全过程。

当前，中国汽车产业发展进入新阶段，如何有效管控人工成本、快速提供满足企业转型发展所需的专业人才、有效激发员工个体动力和保持组织活力，是汽车行业人力资源管理者面临的新任务和新课题。人力资源管理者保持战略定力，苦练内功，来积极应对外部环境各方面的变化。