■ 引言

HRBP(HR Business Partner)，又称人力资源业务伙伴，指企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者。其主要功能和作用是协助业务部门进行人力资源管理，包括组织诊断、员工发展、人才发掘与培养等各方面工作。其主要功能就是通过专业的人力资源知识，给予业务部门相关支持。与HRBP进行人力资源协作的还有COE（专家中心），SSC（共享服务中心），三者共同构成人力资源三支柱模型。旅行社业作为传统服务行业，其核心竞争力就在于人力资源，因此人力资源的开发就必须具备纳入到企业战略高度来。传统的人力资源更多的是以职能辅助部门存在，其权责利不清晰，对企业的业务发展难以起到较大的推动作用，更多是以打杂的形式出现在企业中，在竞争激烈的旅行社业中，人力资源的开发就显得格外重要了。

■ 南充旅行社业的人力资源困境

疫情对整个南充的旅游业影响是巨大的，首当其冲的就是旅行社业。这种影响的后续还在持续地发酵。通过对南充近20家大大小小的旅行社调研后发现，旅行社组织结构的主要模式为直线制或职能制。最小的旅行社员工人数仅仅7个人，最大的旅行社员工人数为83人。通过与旅行社负责人的沟通发现——几乎所有的旅行社对人力资源的概念不清晰，大多还停留在招聘、薪酬核算、保险、员工档案管理等杂事。20家旅行社中，仅有4家设立了人力资源部门，足以见得企业负责人对人力资源的认识不足。他们大多最关心的是导游和计调和外联岗位，因为这些部门可以直接给企业带来经济价值，而财务、人事等部门则处于边缘状态。

企业负责人对人力资源的不重视很大程度上阻碍了企业的发展。尤其在遇到疫情之后，由于业务量的急剧降低，员工的工资受到了较大的影响，整个团队的管理开始出现不可控状态，员工的抱怨情绪严重，与企业产生了对立情绪，部分员工也出现了消极怠工的状态。在今年5月逐步开放省内游以后，员工状态恢复缓慢，难以应对突发性的政策变化，导致旅行社的效益不能及时体现出来。

伴随旅行社负责人对人力资源的不重视，人力资源在企业的定位也更多以传统的招聘、培训、绩效、福利等模块，部门员工大多处理繁杂及事务性的工作，无法从旅行社的战略角度出发进行思考，对业务部门的支持作用微乎其微，难以带动业务的发展，成为名副其实的“边缘部门”。

旅行社负责人大多对人力资源部门有所怨言，感觉这个部门的存在感极低。从管理角度而言，难以协助总经理进行绩效设计和优化，总经理实际上才是真正的人力资源负责人，人事专员和主管更多的是将总经理或副总的想法进行书面上的编辑和润色，并没有从专业角度分担、减轻总经理的管理压力。

■ 旅行社场景下HRBP的素质要求

（一）战略眼光

HRBP必须要有战略眼光，能够根据企业发展阶段提出变革，在变革的过程中不仅要积极参与，更要激励和引导变革中的各个成员，协调、帮助变革中各部门的关系，能够对关键人物、关键事件产生影响；要站在业务战略的角度，以客户需求为导向，持续为企业发掘、培养人才。

（二）专业能力

HRBP必须要具备人力资源的专业能力。BP的存在的意义就在于其既能够对业务有所了解，又能够以专业的人力资源知识对主管业务的领导提供差异化视角，通过与业务的有机结合，将业务和人力资源有机结合，推动组织不断地向前发展。

（三）领导力

HRBP本身对业务部门不具备直接的管辖权力，而是以跟进、协助、智囊的形式来帮助业务部门更好的开展业务。在没有具备实际权力的情况下，直接对员工甚至管理层进行干预必定会导致收效甚微，因此，HRBP必须具备个人魅力。这就要求HRBP不仅要能够帮助业务部门主管拿到管理结果，展示自己的能力，进而获得业务部门的信任，还要要能够和员工打成一片，处理好与员工之间的关系，做到即使没有实际权力，也能够对员工产生积极影响。

■ 南充旅行社业推动HRBP模式的落地方针

（一）提高人力资源站位，从意识源头重视人力资源部门

从组织结构上对人力资源进行调整，由总经理直接管理。由于旅行社总经理对公司的发展战略，业务方向等方面最为清晰，想要战略落地，总经理就必须要知道企业需要什么样的人，为什么需要这样的人，这样的人去哪里找。因此总经理应该全面统筹人力资源相关工作，将人力资源当作业务部门来看，在进行各部门例会的时候，应将人力资源部分纳入到会议范畴，让人力资源部门的员工对业务现状，存在问题有所了解；而不是闭门造车，根据其它所谓的案例，依葫芦画瓢式的对自己的企业进行变革。只要在业务方面需要开展的任何工作，人力资源都应该积极参与，落实到到员工的晋升、管理层对员工的辅导、员工的考核面谈等实际实务中，通过与一线的直接沟通和交流，准确把握业务中存在的问题，进而推动业务的开展与发展。