伴随着新一轮的电力体制改革的到来，发电企业如何把握新生态下的发展机遇，最大化的利用人的潜能为企业创造更多的价值，将成为企业应对新常态、新要求，与时俱进，改革创新的重要课题。鉴于此，良好的人力资本运作将成为企业获得长远的科学发展以及在激烈的市场竞争中永葆生机的关键。而在人力资本运作中最为繁复的即为薪酬管理。全面薪酬的管理模式和战略性薪酬管理模式已经逐渐被企业所认识和采用。面对快速变化的时代特征、组织结构的变化、职位责任的变化，五大电力集团下属企业进行了多轮次的薪酬管理改革，以期适应价值评估不确定性、职务工资不适应竞争加剧与环境的快变，但受限于体制、固定思维等原因造成的改革不彻底，发电企业仍面临人才短缺与人才供应不畅、人才争夺激烈、薪酬机制未发挥有效激励作用等问题。

1 发电企业薪酬管理

在这个技能经济主导的时代，发电企业通过自身的努力，逐步完善其薪酬管理体系，使之适应人才发展的需求，满足发电企业技术密集特征的需要，形成了比较完善的企业薪酬体系。目前发电企业薪酬主要由薪点工资、绩效工资、津贴、福利保险、教育经费和工会经费等组成，并在国家的宏观控制工资允许范围之内，制定了激励措施和规章制度，努力实现科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开 的薪酬制度。

薪酬福利管理是人力资源管理重要组成部分，主要依据“企业长期发展战略”的指导思想，不仅仅只考虑企业当前状态下的薪资状况，而是在满足发电企业薪资管理实用性、灵活性的基础上，立足长远，为企业提供全过程薪酬福利体系管理，以符合企业长期发展的需求。

薪酬福利管理不仅仅注重薪酬过程管理（企业薪酬的核算与发放），而是提供一套应用于薪酬体系管理的工具，以便在企业的薪酬（特别是发电企业的奖金结构）发生变化时，有指导工具帮助发电企业工资奖金或福利管理人员进行薪酬体系的调整。

2 当前电力企业薪酬制度存在的问题

2.1 薪酬制度、薪酬体系设计不科学

（1）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。发电企业因各自集团公司战略部署有所差别，针对本企业所依据的发展战略和所处的发展阶段不同，企业的薪酬管理策略相应不同。同时，发电企业薪酬管理策略往往还受到煤电售价不联动、供热不经济、公益事业、安置人员等内外部因素的影响，薪酬设计结果往往与设计初衷差别很大，与集团公司或本企业的经营战略目标出现偏差，且在相当长的机制运行期内没有本质的变化。当企业已进入了下一个发展阶段，而薪酬战略未能进行同步调整。

（2）薪酬结构不合理，出现了“唯薪酬论”的错误认识。唯薪酬论片面强调了薪酬管理在企业中的作用。犯了以偏概全的哲学错误，过分强调生产岗位收入的投入度，而未针对全厂重点岗位予以设计，在这种情况下，员工思想上的变化不会让其产生对公司的凝聚力，致使想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。

（3）薪酬设计不符合管理原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。首先，发电企业由于企业的特殊性、煤电价格不联动以及改革不彻底等因素的影响，在设计薪酬制度时，无法真实地遵循市场总体行情，导致薪资水平未按照市场数据制定。其次，薪酬设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响。如由于领导的重视程度不同，有些职位的等级定得很高，有些岗位等级定得很低。事实上，多数发电企业只是按照各自集团文件，运用简单的排序法排出等级，将同等级、同类别的职位归档，进行不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。甚至有些企业由于绩效薪酬设计不合理，主管的管理观念落后，使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当固定工资发放，严重挫伤了员工的工作积极性和创造性。

2.2 薪酬分配渠道单一，致使薪酬分配存在不公平现象。

薪酬管理过分依靠“科层制”，发电企业薪酬分配过分依据人的行政级别，即企业中行政级别高的人员的薪金多，相反则少，而忽略了岗位差异，挫伤了那些高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的工作积极性。

2.3 薪酬管理技术上的失误